Tämä hiljattain iGoogle-kotisivulleni ilmestynyt Aldous Huxley -lainaus innoitti minua: "Onnellisuus ei kumpua onnen tietoisesta tavoittelusta. Se on yleensä muiden toimien sivutuote." Mielestäni Huxley tarkoittaa, ettei onnellisuutta voi olla olemassa, ellei sillä ole kontekstia ikään kuin astiana, jossa sitä säilytettäisiin.
Onnellisuuden astiana voi toimia vaikkapa rakastamiesi asioiden tekemiseen käytetty aika ystävien ja perheen seurassa tai paremman maailman hyväksi toimiminen. Saavutat tavoitteidesi lisäksi onnellisuuden.
Minulle tuli mieleen, että sama pätee myös luottamukseen organisaatioissa. Johtajat eivät voi rakentaa luottamusta päivittäisestä liiketoiminnasta erillisenä tavoitteena. Olen nähnyt johtajien luovan työryhmiä, strategisia tavoitteita ja jopa kokonaisia osastoja joiden tarkoituksena on ollut paremman työpaikan luominen ja luottamuksen rakentaminen. Mutta ellei luottamukselle anneta kontekstia tai astiaa, se ei kasva. Hyvä työpaikka-aloite voi saada jonkun aikaa huomiota tai toimia vastineena, kun työntekijäkustannuksia pitää perustella, mutta se ei varsinaisesti juurru osaksi organisaation rakennetta.
Luottamuksesta on tehtävä osa yrityksen DNA:ta. Se on sidottava johtajien jokaiseen päätökseen ja toimeen. Vaikka hyvän työpaikan rakentaminen luottamuksen kautta onkin tärkeää, sen ei tarvitse olla osa strategisia tavoitteita tai budjettia. Tärkeintä on johtajien asennemuutos. Pelkkien numeroiden tuijottamisen sijaan parhaat johtajat kysyvät itseltään seuraavanlaisia kysymyksiä; Kuinka tämä päätös vaikuttaa työntekijöihimme? Olemmeko kysyneet heiltä, millaisia laitteita he suosittelevat? Kuten kirjassamme mainitaan, Dreamworks Animation pyysi uuden rakennuksen suunnittelun yhteydessä työntekijöiltään palautetta aina työpaikan rakenteesta työpöytien kokoon.
Parhaat johtajat luovat luottamusta julkaisemalla yrityksen tuloksista kertovat uutiset ensin sisäisesti sen sijaan, että antaisivat ulkoisten uutislähteiden olla pääinformaatiolähteenä. Jos tämä ei ole mahdollista, he kommentoivat asiaa Intranetissä, jotta työntekijät tietävät heidänkin näkökulmansa journalistien ja analyytikkojen antamien tietojen lisäksi. Nike kiinnittää sisäisessä viestinnässään työntekijöiden huomion ulkopuolisiin uutiisin sen lisäksi, että se tarjoaa työntekijöilleen esikatselun mainoksista, yritysvastuuta koskevista tiedoista ja uusista tuoteominaisuuksista.
Parhaat johtajat eivät palkkaa uusia työntekijöitä yksinään, vaan arvostavat sen tiimin mielipidettä, johon uutta työntekijää ollaan ottamassa. He kysyvät tiimin mielipidettä pätevyysvaatimuksista ennen työilmoituksen julkaisemista, ottavat tiimin jäsenet mukaan haastatteluihin ja harkitsevat hakijan taitojen ja kykyjen lisäksi hänen vaikutustaan tiimiin. Whole Foods Market pyytää tiimiien jäseniä äänestämään tiimiin valittavista uusista henkilöistä, kun nämä ovat olleet töissä muutamia viikkoja. Työntekijöiden ottaminen mukaan työllistämistä koskevaan päätöksentekoon rakentaa luottamusta ja lisää oikeudenmukaisuuden tunnetta.
Kuten onnellisuuttakaan, luottamusta ei voi rakentaa tyhjiöön. Se muodostuu muiden toimintojen ohessa. Sinun työpaikallasi näitä toimintoja ovat ne päätökset ja toimet, joilla pidät yrityksesi toiminnassa, saavutat päämääräsi ja ansaitset rahaa. Jos sinusta tuntuu, ettei luottamuksen rakentaminen onnistu normaalin liiketoiminnan ohessa, on joko tavassasi hoitaa päivittäisiä toimintojasi tai tavassasi rakentaa luottamusta jotain vikaa. Luottamusta ei voida rakentaa aloitteella. Se muodostuu niistä päätöksistä, joita teet organisaatiosi kehityksen ja menestyksen eteen.
Jennifer Robin, fil. tri, on Great Place to Work® -Instituutin tutkija ja entinen konsultti. Hän on myös ollut mukana kirjoittamassa kirjaa The Great Workplace: How to Build It, How to Keep It, and Why It Matters.
