Kun ihmiset kysyvät parhaista työpaikoista ja siitä, mikä saa ne toimimaan, he ovat yleensä kiinnostuneita innovatiivisia etuja ja prosesseja koskevista vastauksista. Vähemmälle huomiolle jäävät usein kenties ne tärkeämmät johtamisominaisuudet, joiden ansioista prosessit toimivat: rohkeus ja herkkyys.

Tämä muistui jälleen mieleeni erään Denverissä 2011 pidetyn Great Place to Work^® -konferenssin esityksen ansiosta. Bairdin kulttuurijohtaja Beth Kavelaris oli kertomassa, kuinka hänen yrityksensä rakentaa ja suojelee kulttuuriaan. Esityksessään hän kuvasi, kuinka yritys pitää kulttuuriaan tärkeänä myös liiketoimintatuloksen kannalta ja käsittelee sitä sen mukaisesti. Hän myös esitteli monia tätä lähestymistapaa tukevia innovatiivisia prosessja, kuten innostuneen suhtautumisen työntekijöiden palkkaamiseen sekä sisäisen TV-sarjan "Whose Culture is it Anyway?".

Heidän menestyksensä salaisuus oli kuitenkin tapa, jolla Bairdin johtajat käsittelevät työntekijäpalautetta. Kun yritys oli kasvu- ja uudelleenorganisointivaiheessa, työntekijät alkoivat huolestua organisaatiokulttuurin katoamisesta. Tämän vuoksi he tekivät kulttuuria koskevan arvioinnin, jossa havaittiin useita vahvuuksia mutta myös lukuisia negativiisia seikkoja, jotka tuntuivat johtuvan Bairdin johdosta ja sen johtamistavasta. Kun tulokset ilmoitettiin Bairdin pääjohtajille, he hyväksyivät ne ja päättivät julkistaa kaiken tiedon sellaisenaan, negatiivisen palautteen lieventämisen tai pehmentämisen sijaan.

Vaatii herkkyyttä kysyä työntekijöiltä kuinka he voivat. Puutteiden myöntäminen ja korjaaminen taas vaatii rohkeutta. Tällainen avoimuus kuitenkin kannattaa. Kuuntelemalla ja jakamalla palautetta johtoryhmä pystyi luomaan luottamukselliset ja kunnioittavat välit työntekijöihinsä.

Marcus Erb on Great Place to Work^® -instituutin Senior Research Partner ja Senior Consultant. Lisäksi hän kirjoittaa kuukausittaista kolumnia hyvien työpaikkojen luomisesta pienyrityksissä Entrepreneur Magazine -lehteen.